大型建筑施工企业都具有点多、面广、线长的特点。以J集团为例，全集团共有子分公司14家，在建工程项目300多个，遍布在全国各省市。按照传统管理模式，实行集团公司、子分公司、项目部三级管理，每个工程项目对应成立一个项目部，并配备专门财务机构和财务人员，在财务核算信自、系统中独立建账、独立核算，集团公司及子分公司对项目的税务工作控制力不强，项目税务管理职责都落到项目财务上，管理的好坏依据项目财务人员的水平和能力，这就造成企业税务风险有时难以控制，给企业税务管理工作带来很大挑战，主要表现在以下几个方面:           

    (一)税务管理重视程度不够。税务管理目的是要在遵从税法的前提下，规范企业各种涉税事项，减少税务风险，实现价值创造。虽然集团公司在建立税务管理体系、健全税务管理制度、夯实税务管理基础等方面做了很多工作，取得了一些成绩，但是一些基层管理者认为干好工程，抓好工程安全、质量、成本是第一要务，对税收管理没有给予足够的重视，税收相关政策和知识也比较n乏，往往认为税务管理工作仅仅是财务部门的工作。这也导致企业内部其他业务部门不积极配合财务部门税务管理工作的情况时有发生，间接增加了税务管理的难度。

    (二)税收政策执行不到位。国家税收政策是随着经济发展和国家宏观政策不断变化的，特别是建筑业营改增，受限于工程项目对企业资质的高要求，大型建筑企业集团普遍存在由集团母公司资质中标、所属子公司实施，这样的资质共享引起的主体资格不一致问题给企业税务管理工作带来了极大的挑战。集团公司按照管理要求制定的适应税收政策变化的制度办法和具体操作方案，一些子分公司没有及时传达到位或传达存在偏差，导致在基层单位中没有很好地得到落实，给企业造成很大的税务风险。

    (三)税务策划能力不强。以J集团为例，虽然集团公司、子分公司开展了以企业所得税为重点，工程项目开展了以流转税及办理查账征收为重点的税收策划，取得了一定效果，但是企业在同一地区税收信自、不能共享，以地区为单位的税务策划能力有待进一步提升。

    (四)企业相关管理人员专业素质不高。建筑业营改增前，即使是集团公司层面也没有设置独立科室，仅指定专人从事税务管理，而且绝大都是财务专业的财务人员。由于企业涉及的涉税事项并不是很复杂，财务人员对税务政策的掌握程度不够，专业素质长期以来难以得到提升。但是，营改增后，增值税管理的高要求与人员的低专业素质产生矛盾，难以满足管理的需要。